Ваш лучший менеджер продаёт с конверсией 45%, а теряет самых дорогих клиентов. Как так?
«Вот внедрите CRM и увидите, кто лидер!» — сквозь зубы процедила нам менеджер крупной медицинской клиники. Она была явно недовольна тем, что ее результаты рассматриваются под микроскопом.
Что ж, CRM внедрена, и действительно, её показатель впечатляет: 45% конверсии из звонка в запись. Но что-то нам показалось не так, потому что качество её диалогов – самое низкое в команде. И мы выясняли причину!
Почему так происходит, как можно записать на 1 млн рублей, а слить на 5 млн, и почему ваш лучший менеджер на самом деле худший: читайте в этой статье.
Зеркало заднего вида
Это реальный случай, и таких много.
Дано: известная медицинская клиника и 4 администратора.
Евгения: у неё высокое качество ведения диалогов (80,83%) с большим объёмом работы: 710 сделок и отличной результативностью (153 успешных закрытых целевых диалога, конверсия 40,80%).
Аделаида: показатель 81,18%, но количество звонков ниже.
Александра: обрабатывает максимальный поток сделок (849), качество звонков высокое, конверсия 35,64%.
Инга: самая высокая устная конверсия (45,24%), но самое низкое качество соблюдения чек-листов (63,93%), при этом обрабатывает большой объём звонков (378).
Как понять, какой из этих администраторов работает лучше? А какой тянет команду ко дну?
Логично предположить: у кого лучшая конверсия, тот и лидер. Но здесь возникает ошибка восприятия.
Ошибка №1. «Лёгкие победы» маскируют провал на сложных задачах
Живой разбор на анонимизированном примере (менеджер Александра): высокая общая конверсия держится исключительно на простых, «горячих» обращениях, а именно на СМП — скорой медицинской помощи, где клиент и так уже готов купить, потому что скорая помощь предполагает неотложность и быстрое принятие решения.
А на сложных, дорогих и маржинальных услугах, например, госпитализация в клинику, приём конкретного врача, где нужно реально отрабатывать возражения и аргументировать ценность, конверсия у того же сотрудника резко падает.
При этом средний чек скорой помощи — 5 000 рублей, а, например, госпитализации: от 14 000 до 35 000 рублей в сутки.
Вывод: менеджер не продаёт — он оформляет тех, кто и так бы пришёл. Компания теряет деньги именно там, где их больше всего, на сложных, дорогих сделках, а в общем отчёте этого не видно.
Ошибка №2. Объём убивает качество
Второй кейс (менеджер Евгения): рекордсменка по количеству обработанных сделок за счёт плотного графика, но у неё среднее качество соблюдения стандартов и слабая конверсия в успешный результат. Усталость от непрерывного потока лишает менеджера ресурса на то, чтобы дожимать сомневающихся клиентов — проще отпустить и взять следующего.
Вывод: если менеджер много звонит, это не всегда хорошо. Нужно рассматривать показатели качества и конверсии вместе. Иначе он будет просто выжигать базу.
«Звезда» на бумаге vs настоящий стабильный лидер
| «Звезда» на бумаге | Настоящий стабильный лидер |
|---|---|
| Высокая конверсия за счёт лёгких сделок | Стабильное качество на всех типах сделок |
| Игнорирует чек-листы и регламенты | Соблюдает стандарты выше 80% |
| Успех не воспроизводим: держится на интуиции | Опыт можно зафиксировать и передать команде |
| Объём в ущерб дожиму | Баланс объёма и качества |
Что мы видим на практике: экспертность
На примерах этого и ещё сотен других отделов продаж мы видим: «звёздная» интуитивная результативность без соблюдения регламента — это риск. Как только сотрудник устанет, заболеет или уйдёт, компания не сможет передать его опыт другим, потому что алгоритм успеха нигде не зафиксирован — он просто снимает сливки.
А остальные, «более тяжёлые» для него клиенты саботируются: им не перезванивают, не отрабатывают возражения, не тратят на них время. При этом именно эти клиенты могли бы составить львиную долю выручки компании.
Три правила контроля для собственника
- Разделяйте аналитику по сложности услуг. Считайте отдельно конверсию по первичным контактам и работе с действующей базой, а также отдельно по простым обращениям и по сложным, дорогим сделкам. Единая цифра маскирует реальную картину.
- Контролируйте соблюдение регламентов, а не только конверсию. Высокая цифра без стандартов — это не система, а лотерея. Менеджер должен качественно прорабатывать всех квалифицированных клиентов.
- Следите за балансом нагрузки. Сравнивайте не только количество обработанных сделок, но и качество дожима на каждого сотрудника. Проанализируйте, как часто ваши сотрудники перезванивают думающим клиентам. Возможно, вы будете неприятно удивлены.
Как «оцифровать» интуицию звёздного сотрудника
Отдельный практический совет: если у сотрудника результат выше среднего, но регламенты не соблюдаются, прослушайте его лучшие звонки и отдельно — закрытые и нереализованные.
- Разделите потоки. Лучше всего создать задачу, при которой сотрудники будут иметь одинаковое количество разноплановых лидов, во избежание перекоса вроде «Лене — все действующие клиенты, а Ивану — только новые». Проведите дополнительную мотивационную беседу для «звезды», чтобы она оставалась многостаночником и развивалась: менеджеры, которые заняты только простыми задачами, имеют тенденцию «зажираться», и переучить их потом почти невозможно.
- Тренируйте. Обсудите, в каких направлениях менеджер конвертит хуже, и проведите дополнительное обучение. Исключите человеческий фактор в духе «с этими клиентами я хочу работать, а с другими — нет».
- Соберите фокус-группу. Поставьте задачу не гнаться за количеством простых для реализации звонков, а сфокусироваться на их качестве, которое важно замерять регулярно.
Частые вопросы:
Почему высокая конверсия менеджера не всегда хороший знак?
Потому что менеджер может работать только с лояльной базой — например, только с действующими клиентами, а новые заявки передавать коллегам. Нужно иметь данные по конверсии всех типов обращений и услуг и организовать равноправие в отделе продаж. Хороший менеджер не должен «нишеваться» в чём-то одном (исключение — разделение по направлениям внутри компании), иначе он теряет навык переговоров.
Как понять, что сотрудник «выгорает» от объёма звонков?
Если качество диалогов снижается, а конверсия не растёт, и сотрудник сам говорит, что сильно вымотан.
Нужно ли наказывать менеджера за нарушение чек-листа, если у него высокие продажи?
Нужно поговорить с ним, собрать конкретные ситуации, в которых он не закрыл клиента и нарушил регламент, показать, что он мог бы усилить. В любом случае закрывать на это глаза не стоит. Если качество диалога низкое, значит у менеджера есть лазейки.
Вывод
Настоящая стабильность и профессионализм строятся на балансе высокого качества ведения диалога по чек-листам (от 80%), адекватной нагрузки и умения работать с разными типами обращений.
В сильной команде лидерство держится на сотрудниках, которые не просто «принимают звонки», а системно соблюдают стандарты, удерживая высокую результативность регулярно, а не за счёт случайных лёгких заявок.
Собственник, который следит только за конверсией, управляет зеркалом заднего вида. Он не видит, что компания генерит 5 млн, а сливает 10. Собственник, который следит за количеством, качеством звонков и конверсией одновременно, управляет двигателем бизнеса.
